Las Practicas de María Aparecida

Estudio de caso Las prácticas de María Aparecida

María Aparecida es funcionaria de carrera del Banco Estatal desde hace algunos años y pretende ser gerente de una sucursal. Los nuevos gerentes del banco deben pasar diversas pruebas y hacer prácticas de campo con los veteranos. María Aparecida solicitó realizar sus prácticas en una sucursal donde pudiera enfrentarse a desafíos, pues consideraba que así podría aprender mucho más. Fue enviada a una sucursal cuyo gerente era su colega, Augusto, quien había tomado posesión del cargo dos meses antes. El primer día, María Aparecida se sentó al lado del gerente para observarlo en acción. Antes de empezar a trabajar, Augusto dio a conocer a María

Aparecida la situación en la que se encontraban él y la sucursal:

• La sucursal estaba en un punto de equilibrio: no había ganancias ni pérdidas. Dentro de

30 días tenía que entregar el Plan de metas de la sucursal al director.

• Los primeros 45 días, Augusto había estado conociendo la sucursal, su estructura y sus problemas. En ese periodo no se efectuaron operaciones de crédito, sólo renovaciones de operaciones y registros de datos de clientes.

• Augusto pensó en un principio en dividir a los funcionarios en equipos, de modo que cada uno actuara en un segmento: venta de tarjetas de crédito y de seguros, recuperación de crédito, etc., todo ello con valores mínimos y rentabilidad prevista calculada.

• Sin embargo, creía que sería mejor hacer la planeación junto con los funcionarios. Ya había dado a sus empleados una conferencia sobre la importancia de la planeación y esperaba que todos ayudaran a definir los medios para realizar los objetivos definidos en el programa de trabajo.

En las reuniones con los funcionarios, además de discutir las metas, se abordaron los siguientes problemas y situaciones indeseables:

• Concentración de las fuentes de resultados de la sucursal en pocos clientes.

• Elevada insatisfacción de los clientes.

• Condiciones precarias de trabajo y seguridad.

• Bajo volumen de préstamos.

• Imagen neutra del banco en el mercado: los clientes no percibían ninguna ventaja en relación con los competidores.

• Los funcionarios tenían dudas sobre la relación entre el plan de metas y la evaluación del desempeño.

• La sucursal enfrentaba algunas disputas administrativas: no tenía licencia de funcionamiento, pero los funcionarios que ya tenían tiempo ahí aseguraban que el ayuntamiento no crearía problemas, dado que tenía interés en la presencia del banco en la ciudad.

Tampoco había un plan de seguridad.

Augusto también le contó a María Aparecida que había antiguos casos de grandes deudas en la sucursal, los cuales se venían arrastrando de un gerente a otro sin que se resolvieran.

Uno de los casos era muy curioso; se trataba de una operación en la que un cliente había dado un cheque para comprar un lote de ganado. Sin dinero en la cuenta, llamó por teléfono para solicitar que pagaran el cheque y prepararan una operación de crédito, diciendo que enseguida pasaría a la sucursal a firmar los documentos. El cheque se pagó; en el camino entre su hacienda y la sucursal, el cliente sufrió un accidente y falleció.

María Aparecida notó que había complicaciones en la vida personal de Augusto; desde hacía mucho tiempo había estado trabajando para arreglar la situación de la sucursal. Además, durante las noches tomaba un curso de auditoría y por si fuera poco su salud no andaba bien. Un médico le había dicho que el estado de tensión en que se encontraba había perjudicado su condición física. Augusto se alimentaba muy mal, a base de sándwiches y comidas rápidas, dado que necesitaba tiempo para trabajar y estudiar.

Unos días antes de que llegara María Aparecida, la dirección general había llamado a Augusto para darle a conocer las medidas que debería tomar a fin de revertir la situación deficitaria de la sucursal. Una de las medidas era la reducción en la plantilla de la sucursal, de

32 a 25 funcionarios. Augusto creía que esa medida era muy difícil de tomar, pues sus relaciones con los funcionarios eran positivas.

Por último, Augusto le dijo a María Aparecida:

—Y eso es todo, colega. Estoy medio confundido. ¿Cree que usted me pueda ayudar a elaborar un plan de trabajo que especifique las prioridades que debo atender?

Preguntas

1.   Si usted fuera Augusto, ¿cuál sería su expectativa en relación con el plan de trabajo solicitado a María Aparecida? Es decir, ¿cuáles serían las prioridades profesionales de Augusto?

-Hacer la gran diferencia entre la competencia y la sucursal.

-Motivar los préstamos.

-Obtener más ganancias en la sucursal.

2. ¿Cómo debe María Aparecida elaborar el plan de Augusto? ¿Cómo puede en su plan conciliar recomendaciones para la vida personal y la vida profesional de Augusto?

-Plantear soluciones para hacer rendir el tiempo de la vida personal de Augusto.

-Proponerse metas a corto plazo para solucionar los problemas de la sucursal.

3. ¿Cómo se lo puede decir?

De la manera más efectiva donde él no se sienta en que María, una simple pasante, sabe más que el.

Taylor resuelve un problema

Estudio de caso Taylor resuelve un problema

Es el año de 1898. Bethlehem Steel vendió 80 mil toneladas de hierro en lingotes. Ahora es necesario cargar los vagones con los lingotes que están apilados al aire libre. Esa operación debe ejecutarse en forma manual. Los operarios contratados para esa gigantesca tarea comenzaron moviendo 12.5 toneladas por hombre cada día, que fue lo más que se pudo conseguir.

Llamado para estudiar la eficiencia del proceso, Frederick Taylor llegó decidido a aplicar la administración científica. Adoptó una combinación de remuneración elevada (proporcional a la cantidad desplazada), selección de los mejores operarios y orientación para realizar la tarea. Sin embargo, Taylor percibió que, a fin de ganar mucho, los trabajadores empezaban corriendo y se agotaban rápidamente, lo que los obligaba a dejar el trabajo mucho antes de terminarlo.

Taylor observó que los hombres con el físico adecuado conseguían aumentar la cantidad de toneladas desplazadas, en forma segura, desde que los supervisores los obligaron a descansar en intervalos frecuentes. En pocas palabras, descubrió que para producir el mejor resultado posible, un trabajador que él consideraba de primera clase, cargando lingotes que pesaban alrededor de 45 kilos, debía trabajar sólo 43% del tiempo. Así pues, la “ciencia” de cargar lingotes de hierro consistía en primer lugar en elegir al operario apropiado y, en segundo lugar, en obligarlo a descansar en intervalos que, tras una cuidadosa investigación, se había descubierto que eran los más eficientes.

Como consecuencia de la intervención de Taylor, los hombres empezaron a desplazar en promedio 47.5 toneladas por día. Ese resultado lo consiguió no mediante el estudio de tiempos y movimientos, sino con la minimización del gasto de la energía muscular. Y fue así como Frederick Taylor demostró que los niveles más altos de productividad son resultado del uso eficiente de la energía: trabajar menos produce más.

Preguntas

1.   ¿Qué hubiera sucedido si Taylor no hubiera obligado a los hombres a descansar?

Cada día iban a rendir menos.

2.   En forma general, ¿cuál es la consecuencia del trabajo arduo e ininterrumpido?

Los hombres siempre estarán agotados por lo que no serian trabajadores eficientes.

3.   ¿Qué comprobó Taylor con esta experiencia?

La productividad de un trabajador va a depender de lo menos cansado o agotado éste.

4.   ¿Considera usted que al trabajar menos se produce más en cualquier situación? ¿Recomendaría eso a sus auxiliares?

Si.

5.   ¿Conoce usted otras situaciones en que las personas necesiten descansar para poder realizar una tarea?

En todas los trabajos arduo, como en industrias, construcciones, entre otros.

6.   En su opinión, ¿por qué algunas personas trabajan de más: por necesidad, exceso de trabajo, falta de método, compulsión, voluntad de agradar al jefe, alta recompensa u otro motivo?

Considero que suele pasar que personas trabajen de más, todo va a depender de su necesidad y su campo laboral.

7.   ¿Cree usted que, en términos generales, las personas que trabajan en forma inteligente no necesitan trabajar mucho para alcanzar buenos resultados?

Considero que sí, porque estos buscaran la forma más eficiente para realizar el trabajo.

Consejos de Jetró

Estudio de caso: Consejos de Jetró

La historia se sitúa en el siglo XIV a. C. Con Moisés como líder, alrededor de 600,000 hebreos salieron de Egipto en busca de la Tierra Prometida hacía ya algún tiempo. Ayer hubo una batalla contra los amalecitas. Moisés está muy cansado, pues tuvo que quedarse todo el tiempo en la cima de una colina, sosteniendo en alto la vara de Dios para que los hebreos ganaran la batalla. Menos mal que Aarón y Hur estaban ahí para ayudarlo, sosteniendo sus brazos.

Hoy, Moisés recibe la visita de Jetró, su suegro. No habla mucho con él, pues desde la mañana hasta la tarde recibe a las personas del pueblo, que hacen una fila aparentemente interminable. Moisés casi no tiene tiempo para nada más. Jetró observa que Moisés resuelve todos los problemas que las personas le llevan.

Al terminar la tarde, Jetró lleva a Moisés hasta lo alto de la colina, donde pueden conversar sin interrupciones.

—Moisés —pregunta Jetró—, ¿por qué tienes que juzgar personalmente todos esos casos que te traen? ¿Qué quieren todas esas personas?

—Bien, Jetró, lo que las personas quieren escuchar de mí es la interpretación de la voluntad y las leyes de Dios.

—Pero así ya no te queda tiempo para cuidar de los asuntos realmente importantes. ¿Por qué no mandas a otros a hacer ese servicio? ¿Has pensado qué pasaría si todo el mundo quisiera hablar contigo?

—Pues ése es mi deber, Jetró. Imagina qué pasaría si otros hicieran algo mal.

—Eso no debe preocuparte, Moisés. Elige a personas competentes y crea un sistema jerárquico.

Forma grupos de 10 asistentes para que hablen directamente con el pueblo. Para cada 10 grupos de 10 asistentes, designa a un jefe de grupo, que será responsable de analizar los casos que los asistentes no supieron resolver. Para cada grupo de 10 jefes de grupo, designa a un supervisor, que será el jefe de 100 y resolverá los problemas que los jefes de grupo no supieron resolver. Finalmente, para cada grupo de 10 supervisores, nombra a un jefe, que será el jefe de 1,000 y resolverá los problemas que los supervisores no supieron resolver. De este modo, tú sólo tendrás que ocuparte de los problemas que los jefes de 1,000 no logren solucionar. Eso te va a dejar tiempo para que te dediques a lo que es realmente el trabajo de un líder.

—Jetró, ¿quién dice que ellos serán capaces de resolver problemas?

—Moisés, capacita a ese personal. Enséñales la ley y dales las directrices para aplicarla.

Hazlos responsables. Avisa a todos que de ahora en adelante es a ellos a quienes tienen que buscar. Aprende a delegar, Moisés.

—¿Es como hacer una selección?

—Busca a la gente que sabes que es más competente. Pide al pueblo que elija a otros y de esta manera forma un equipo.

—Jetró, seguiré tu consejo, pero todavía tengo mis miedos. ¿Y si ellos no aceptaran esa responsabilidad?

—Bueno, Moisés, tú conversas con Dios de vez en cuando, o por lo menos es lo que tú dices. Él sabrá aconsejarte mejor.

Al día siguiente Jetró, el primer consultor de ejecutivos de la historia, regresó a casa.

Preguntas

1.   En esencia, ¿qué recomendó Jetró a Moisés?

Saber la importancia y eficiencia de una buena organización. Saber repartir las tareas en grupos.

2.   ¿Cuáles son las condiciones para que las recomendaciones de Jetró funcionen?

Formar grupos y capacitarlos.

3.   ¿Está usted de acuerdo con las recomendaciones de Jetró o sugiere otras opciones?

Totalmente de acuerdo.

4.   ¿Cree usted que algunas personas rechazarían la responsabilidad de auxiliar a Moisés? ¿Qué propondría usted para persuadir a los que la rechacen? ¿O se quedaría usted solamente con los que aceptaran?

No creo que las personas rechazarían este puesto debido a la confianza que le tienen a Moisés, de ser así buscaría más personas que si estuvieran en la disposición de servir.

5.   En su opinión, ¿la recomendación sigue siendo actual?

Si.

6.   Ya han pasado 33 siglos desde aquella tarde en la colina del desierto. Muchos ejecutivos todavía no saben, no logran o no quieren delegar. ¿Por qué?

En la actualidad, en nuestro país hay muchos puestos de alta jerarquía ocupados por personas poco capacitadas.

A fin de cuentas, ¿quién manda aquí?

Estudio de caso: A fin de cuentas, ¿quién manda aquí?

Recién casado, Ricardo abandonó su empleo para abrir una tienda de materiales deportivos en una calle de mucho movimiento en un barrio comercial de la capital. La empresa creció rápidamente. En pocos años, Ricardo abrió filiales de la tienda y compró una pequeña fábrica para producir sus propios uniformes deportivos. La fábrica se convirtió en un negocio muy lucrativo, porque Ricardo se volvió proveedor de otras tiendas independientes, de cadenas de tiendas de material deportivo y de diversos equipos. Cerca de 10 años

Después de haber comenzado, Ricardo abandonó el comercio para dedicarse por completo a la industria.

La administración de los negocios absorbía todo su tiempo y Ricardo tuvo que sacrificar sus estudios, interrumpiéndolos en el primer año de Economía. Sin embargo, sus dos hijos, Sergio y Alberto, fueron educados desde pequeños para asumir las riendas de la empresa.

Cuando eran adolescentes, su padre los involucró en los negocios. Ambos se formaron en la administración y Ricardo se las arregló para que tuvieran prácticas en el exterior.

Alrededor de 25 años después de haber empezado, Ricardo era el propietario de un gran negocio de uniformes deportivos, que ahora tenía un nuevo tipo de clientes: otros fabricantes de materiales deportivos, que le compraban para vender con su propia marca.

Diversos proveedores competían por los mismos clientes. Sergio y Alberto administraban la empresa, ahora estabilizada. Se dedicaban en especial a las actividades de marketing y finanzas; Ricardo se concentraba en las decisiones de producción y elección de productos,

16 Parte I Historia del pensamiento administrativo además de los contactos con los clientes grandes y tradicionales. No obstante, ya no era

Necesario que dedicara tanto tiempo como antes.

Todo funcionaba relativamente bien para Ricardo y sus competidores antes de la era de la globalización. Cuando llegaron las grandes empresas multinacionales de material deportivo,

La competencia se volvió extremadamente exasperante. Al contar con un gran poder adquisitivo, proveedores de bajo costo y agresivas ofertas de patrocinios para los equipos deportivos, y al estar en extremo preocupadas por la competitividad, esas firmas comenzaron a moldear el mercado de acuerdo con sus intereses. Ese movimiento coincidió con la

Evolución de la tecnología en las fibras para telares, que la empresa de Ricardo compraba a los proveedores multinacionales.

Ricardo se vio obligado a hacer grandes innovaciones en su parque industrial a fin de seguir el ritmo de la tecnología y los nuevos patrones creados por la apertura del mercado.

Al exigir grandes inversiones, esas innovaciones lo obligaron a buscar un financiamiento, lo que dejó a la empresa en una situación financiera muy delicada. A finales de la década de 1990, gran parte de los ingresos estaban comprometidos con el pago de los intereses.

La crisis económica y el fortalecimiento del dólar contribuyeron a que la situación fuera todavía más difícil en el mercado interno, aunque había facilitado la exportación que la empresa hacía a pequeña escala.

Durante los últimos cinco años, las relaciones entre Ricardo y sus dos hijos se volvieron tensas, para desaliento de Alice, la madre y del resto de la familia. Al ver cómo se deteriora la empresa, Sergio y Alberto pretenden que su padre abandone los negocios y que deje la empresa en sus manos, alegando que estudiaron y se prepararon profesionalmente para administrarla y que la época del padre ya pasó. Ricardo ha tenido serios conflictos con sus hijos por este motivo. Tras muchas discusiones, Alberto, el hijo mayor, lo convenció de explorar otros mercados; desarrolló nuevos productos y se convirtió en proveedor de otros tipos de clientes, que venden ropa de marca en los centros comerciales. Ese mercado parece tener un gran potencial. El éxito animó a Alberto, que ahora cree tener un argumento fuerte para discutir con su padre. Para evitar que el conflicto se agrave, Ricardo estuvo de acuerdo en encargarse del abastecimiento de materias primas y de la producción. Sin embargo, no logra dejar de ocuparse del desarrollo de productos, ventas, finanzas y administración general de la empresa que los dos hijos se disputan con él. Hace poco tuvieron una seria discusión debido a la propuesta que los hijos hicieron de contratar a un consultor de administración.

Con frecuencia, Ricardo se pregunta:

—A fin de cuentas, ¿quién debe mandar aquí? ¿Yo, que creé este negocio gracias al cual mis hijos nacieron y crecieron, o ellos? Ellos alegan que estudiaron administración y están más preparados que yo para resolver los problemas de la empresa. Incluso dicen que mi experiencia ya no vale nada hoy en día. No quiero agravar el conflicto, pero tampoco quiero abandonar la compañía por completo. ¿Y qué es eso de traer a un consultor? ¿Qué puede saber ese tipo, si nunca se ha involucrado en los negocios?

Preguntas

1. ¿Cuáles son las causas principales del conflicto entre Ricardo y sus hijos?

-Los hijos querían agregar a una tercera persona para consultar las bajas de la empresa.

-El padre no quería que sus hijos agregaran cosas innovadoras en la empresa.

2. ¿Quién debe “mandar” en la empresa?

Considero que ambos, dado que con el conocimiento de los hijos y la experiencia del padre la empresa puede tener un buen rendimiento.

3. ¿Cuál es el peso relativo de la experiencia y de la educación formal en el proceso de administrar la empresa? 

La interacción entre ambos factores.

4. ¿Considera usted que es necesario un consultor? ¿Qué papel tendría? ¿Cómo convencería usted a Ricardo de la necesidad de un consultor?

Si, es como un asesor. Buscaría las partes más bajas de la empresa donde si Ricardo reconocería la necesidad de un consultor.

5. ¿Cuáles son las consecuencias previsibles de que Ricardo continúe administrando la empresa?

Que desaparezca la organización que él tanto luchó por tener.

6. ¿Cuáles son las consecuencias previsibles de que los hijos se queden con la empresa?

Considero que éstos tienen la capacidad de dirigir la empresa, gracias a la experiencia obtenida por el padre y los conocimientos innovadores.

7. ¿Cuáles son las consecuencias previsibles de que no haya un acuerdo entre las dos partes?

Que la empresa desaparezca.

8. ¿Conoce usted casos semejantes a éste?

No.

9. En caso afirmativo, ¿cuál fue el desenlace?

El padre tome el 50% de las decisiones y los hijos también, de lo contrario se busca a un sucesor para ver si toman la decisión correcta.

Pensamiento Sistémico, Enfoque del Comportamiento Administrativo y Las Organizaciones y sus áreas funcionales.

Aportes de Roma a la Administración

LOS ROMANOS

Una de las civilizaciones que más influyó en el pensamiento administrativo fue el pueblo romano, quien marcó las bases más importantes de la sociedad moderna.

El pueblo romano influyó en la sociedad actual haciendo uso de la administración que incluso teniendo administradores que se hacían cargo de ella, que recibían el nombre de gestores o mandatarios. La organización de Roma repercutió significablemente en el éxito del imperio romano y aunque no quedan muchos documentos de su administración se sabe que se manejaban por magisterios plenamente identificados en un orden jerárquico de importancia para el estado.

Roma clasifica a las empresas en tres:

-Públicas: Las que realizan actividades del Estado.

-Semipúblicas : Las que pertenecen a sindicatos.

-Privadas: Las que eran manejadas por civiles.

Roma tuvo tres periodos:

1.- La república: Donde las actividades eran manejadas por el pueblo y predominaba la igualdad de los derechos.

2.- La monarquía: En donde dirigía el gobierno, la alta sociedad y no intervenía el pueblo. 3.- La caída del imperio romano: Este periodo se caracterizó por la desorganización. En la edad media la Iglesia Católica no acepta el lucro y el comercio como una actividad honesta, al no ser aceptado esto, nace una nueva corriente llamada ética protestantita que sí acepta y fomenta la acumulación de la riqueza.

Dentro de sus principales exponentes encontramos a Max Weber, Benjamín Franklin y Martin Lutero. La Iglesia Católica Romana representa un ejemplo interesante de la práctica de la administración; la estructura actual de la Iglesia quedó establecida, en esencia, en el siglo II d.C. En ese tiempo se definieron con mayor rigor sus objetivos y doctrinas.

La autoridad final se centralizó en Roma. Se creó una estructura jerárquica simple, que en lo básico aún prevalece sin cambios a lo largo de más de 2000 años. Catón enuncia la descripción de funciones. Después de varios siglos de monarquía, ejercida por soberanos etruscos, la república es instaurada en 509 a. J. C. En lo sucesivo, todos los ciudadanos forman los pópulos romanus, que se reúne en unas asambleas, los comicios. Cada año eligen unos magistrados encargados de gobernar el país: Cuestores (finanzas), ediles (administración), y pretones (justicia).

En la cumbre, dos cónsules ostentan el poder ejecutivo, dirigen al ejército y realizan las funciones de jefes de estado. Acceder a estas diferentes funciones, una después de otra, constituye el curus honorum. Por último, todos los antiguos magistrados componen el senado, que controla la política interior y dirige la política exterior. Conquistadores atrevidos, cultivadores y comerciantes prudentes, los romanos manejan con igual ardor la espada que el arado.

De esta manera engrandecen sus territorios e implantan una administración encargada de fomentar su desarrollo. Cada uno de los pueblos sometidos les suministra un importante contingente de soldados y esclavos. Los ciudadanos van abandonando progresivamente a estos últimos, cada día más numerosos, la mayor parte de sus tareas. Este sistema subsistirá durante varios siglos y permitirá que los romanos lleven a cabo una obra gigantesca y múltiple en los límites de su inmenso imperio: construcción de incontables monumentos, carreteras y acueductos; explotación de minas y canteras, irrigación.

Pero también les quitará el sentido a la lucha y el esfuerzo, dejándolos finalmente desarmados ante las invasiones de los bárbaros, que acabarán con su poderío a partir del siglo IV de nuestra era. El espíritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organización de las instituciones de manera satisfactoria. El estudio de estos aspectos se puede dividir en las dos etapas principales por las cuales pasó la evolución romana, a saber; La República y el Imperio. Sin embargo, deben estudiarse también la monarquía y la autocracia militar.

La primera época de la República comprendió a Roma como ciudad y la segunda a su transformación en Imperio mundial, y es justamente este último período el que puede ser de mayor interés de estudio por el ejemplo administrativo que ha dado. Cuando vino el Imperio, y éste extendió sus dominios, el sistema consular tuvo que transformarse en el proconsular que trató de lograr una prolongación de la autoridad del cónsul. Fue así como éstos y los pretores recibían una extensión del territorio bajo su tutela, después de un año de trabajo y pasaban así a tener jurisdicción sobre una provincia, bien como cónsules o como pretores.

Años más tarde, al comienzo de la Era Cristiana, vino otro cambio de gran importancia, al convertirse el imperio Romano en una autocracia militar establecida por Julio Cesar y mantenida luego por sus antecesores. Correspondió a Diocleciano (284-205 d. C.) reformar la autoridad imperial; eliminó los antiguos gobernadores de provincias y estableció un sistema administrativo con diferentes grados de autoridad. Fue así como debajo del emperador venían los prefectos pretorianos. Najo ellos los Vicario o gobernantes de la diócesis, y subordinados a ellos los gobernadores de provincias hasta llegar finalmente a los funcionarios de menor importancia.

Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas administrativos romanos están la era de ampliación que tuvo la forma de gobierno de la ciudad de Roma al Imperio, y también la reunión de las labores ejecutivas con las judiciales, a pesar de que se reconoce que fueron aislados los conflictos de autoridad que se presentaron por equivocadas concepciones entre los derechos y los deberes particulares. Ello se subsanó por la disciplina que tuvieron en su organización jurídica, la cual ha servido de pilar fundamental a la concepción del derecho. Principales Aportaciones Desarrollaron sistemas de fabricación de armamento, de cerámica y textiles; construyeron carreteras; organizaron empresas de bodegas; utilizando el trabajo especializado; formaron los gremios; emplearon una estructura de organización autoritaria basada en funciones.

Administración como Proceso

     

  EL PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo, implementado de forma sistemática, genera resultados favorables en la gestión de empresas, dicho proceso considera a la administración como la ejecutante de ciertas actividades llamadas funciones administrativas, Planeación, Organización, Dirección y Control.

Se considera proceso porque no se puede desarrollar la organización si no se ha establecido la planificación, no se puede dirigir si anteriormente no se ha planificado y organizado y así sucesivamente hasta que no se podrá controlar si antes no se planifica, organiza y dirige las actividades, tareas, operaciones y acciones.

El proceso administrativo consiste en:

1.   La Planificación

2.   La Organización

3.   La Dirección

4.   El Control

A pesar de que la Administración es un proceso, constituye una unidad indisoluble, pues durante su aplicación, cada parte, cada acto, cada etapa se realiza al mismo tiempo y una con la otra están relacionadas mutuamente.

Por lo dicho, el proceso administrativo, es imposible dividirlo, sin embargo con el propósito de estudiar, comprender y aplicar mejor la administración, es necesario separar las funciones que comprende; aunque en la práctica, no siempre es posible separar una función de otra. La clasificación puede hacerse entre mecánica, y dinámica administrativa.

Dentro de la Mecánica Administrativa están incluidas las siguientes funciones:

• Previsión, especifica ¿Qué puede hacerse?
• Planificación, especifica ¿Qué se va a hacer?
• Organización, especifica ¿Cómo se va a hacer?

Dentro de la Dinámica Administrativa se encuentran las siguientes funciones:

• Integración, especifica ¿Con qué se va a hacer?
• Control, especifico ¿Cómo se ha realizado?

1.   Función de planeación

 La primera funcion del proceso administrativo es la planeacion, esta función consiste en definir los objetivos, los recursos necesarios y las actividades que se van a realizar con el fin de poder alcanzar los fines propuestos. La planificación administrativa, es un proceso de selección de objetivos, alternativas, recursos y medios para alcanzar mayores niveles de desarrollo de un país, institución o empresa de que se trate. Es crear las condiciones para el desenvolvimiento futuro y coordinado de la empresa, aprovechando los aspectos positivos de su medio ambiente y reduciendo los aspectos negativos. La planificación en síntesis es un proceso de proyección al futuro. La planificación comprende en la práctica desde el nivel de ideas, pasando por el diseño de objetivos, metas, estrategias, políticas y programas, hasta los procedimientos.

Función de organización

La segunda funcion del proceso administrativo es la organización, ésta es la relación que se establece entre los recursos humanos y los recursos económicos que dispone la empresa para alcanzar los objetivos y metas propuestas en el plan. Organizar, es conjugar los medios a disposición (hombre-técnica capital y otros recursos) para alcanzar la producción. En una forma mas práctica implica la implementación de una estructura de funciones, vía la determinación de las actividades requeridas para alcanzar las metas de una empresa y de cada una de sus partes; Este agrupamiento de actividades y su asignación respectiva a uno de los miembros de la empresa, la delegación de autoridad para ejecutarlas, la provisión de los medios para la coordinación horizontal y vertical, de las relaciones de información y de autoridad dentro de la estructura orgánica, constituye la función de organización.

Función de Dirección – Ejecución

Comprende la mística de la subordinación y no de sometimiento. Los subordinados son debidamente orientados y el superior tiene una continua responsabilidad para hacerles conocer sus diferencias y orientarles para el mejor desenvolvimiento y cumplimiento de sus tareas, a la vez para motivarlo a trabajar con celo y confianza. Para esto el superior hará uso de sus métodos específicos, con la tónica de liderazgo. En otras palabras la función de ejecución, es hacer que los miembros de la organización contribuyan a alcanzar los objetivos, que el gerente o ejecutivo desea que se logre, por que ellos quieren lograrlo; la ejecución significa realizar las actividades establecidas en el plan, bajo la dirección de una autoridad suprema. Consiste también en orientar y conducir al grupo humano hacia el logro de sus objetivos. En síntesis significa poner en acción o actuar (dirigir el recurso humano) La gestión significa creación, aporte, imaginación, iniciativa, criterio direccional para tomar decisiones extendiéndolas las ordenes e instrumentos, el director sabrá elegir la ubicación estratégica de sus oficinas para poder dirigir con eficacia.

Función de Control

El control es la cuarta funcion del proceso administrativo, éste consiste en la evaluación y corrección de las actividades del que hacer de los subordinados, para asegurarse de lo que se realiza va de acorde a los planes. Por lo tanto sirve para medir el desempeño en relación con las metas, detecta las desviaciones negativas y plantea las correcciones correspondientes en perspectiva de cumplir con los planes; son bastantes conocidos los instrumentos de control, tal como el presupuesto para gastos controlables, los registros de inspección para verificar y comprobar el objetivo trazado. En síntesis se trata de una comprobación o verificación de los resultados, contrastados con lo que se planeo previamente.

Antes de finalizar este breve análisis, es importante señalar el papel que juega en cada uno de las funciones administrativas la coordinación, a la cual muchos la consideran como una función separada del administrador. Sin embrago lo más exacto, es considerarla como la esencia de la administración, ya que el logro de la armonía en los esfuerzos individuales encaminados hacia la consecución de las metas del grupo, es el propósito de la Administración.